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Netflix tiene su clave del éxito siendo libre de reglas dentro de la empresa, asegura su fundador

La compañía nacida a finales de los años 90 que enviaba DVD a los hogares por medio de una suscripción, creciendo hasta convertirse hasta lo que hoy conocemos como el líder de televisión por internet alcanzando muy pronto los 200 millones de suscriptores.



Aunque la aparición de nuevos y poderosos competidores parecían augurar un apalancamiento en su meteórico ascenso debido a las presiones del mercado, el Covid-19 reescribió las predicciones.


Las consecuencias derivadas de la pandemia no han hecho sino reforzar su sólido papel en el ocio personal y familiar.


Netflix impulsó un cambio sin precedentes de lo que hoy entendemos por televisión, convirtiéndose en modelo y hoja de ruta para otras muchas empresas del sector.

«Eso que nunca funcionará» parafraseando el título del libro del cofundador de la compañía, Marc Randolph, se ha convertido en poco más de dos décadas en una disrupción en toda regla.


Y no, el éxito de Netflix no ha sido fruto del azar. Pero tampoco de un plan maestro perfectamente trazado para desarrollar un servicio con unas características perfectamente definidas y cuyo impacto en la estructura del audiovisual se hubiese calibrado de manera cuidadosa.


Por el camino ha habido incertidumbre, aciertos y muchos errores. Todo ello es la amalgama de la popular cultura de Netflix (o impopular, según el punto de vista de cada cual, como bien apunta Erin Meyer).


La transformación del servicio de alquiler por correo en una de las empresas de mayor éxito de la era moderna no habría sido sin unas normas básicas (o menor dicho, sin la ausencia de ellas).


No es la historia de éxito de Netflix, es la historia del porqué la compañía hace así las cosas


Esto es lo que se desprende de Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención de editorial Conecta, libro en el que Reed Hastings, cofundador, presidente y CEO de Netflix, desvela por primera vez la poco ortodoxa cultura de una de las compañías más creativas y exitosas en la historia de Silicon Valley.


Lo hace junto a Erin Meyer, autora del bestseller The Culture Map y profesora de Insead, una de las escuelas de negocios internacionales más importantes del mundo.


No estamos ante un libro sobre la historia de éxito de Netflix, aunque en parte lo sea, ni ante un título sobre liderazgo, aunque sin duda ofrece valiosas orientaciones en ese sentido.

Tampoco es un manual sobre cómo se hacen las cosas en Netflix, aunque la cuestión se trate ampliamente a lo largo de sus más de 300 páginas. Sería, en todo caso, un libro sobre por qué se hacen así las cosas en Netflix.


La cultura corporativa donde no hay reglas


Aquí no hay reglas permite entender por qué gracias a esa especial cultura corporativa (que incluye una apuesta total por el talento, la sinceridad, la crítica a otros y la autocrítica, la ausencia de políticas vacacionales o de aprobación de gastos, entre muchas otras cosas) ha generado un caldo de cultivo ideal para que el cambio que han impulsado haya sido posible.


¿Habrían sido posibles muchas de las innovaciones en un entorno corporativo más tradicional? Probablemente no.


En varias de las entrevistas a empleados procedentes de otras compañías que se recogen en el libro declaran el shock que supuso para ellos enfrentarse a una gestión de su trabajo basada en la libertad, la responsabilidad y en la dirección con contexto, en lugar de con control. Pero también admiten que, superada la ansiedad inicial, es un entorno que favorece la mejora personal y unos elevados niveles de creatividad.


¿Tiene sentido estrenar todo el contenido seriado de golpe, con el riesgo de quemarlo en apenas un fin de semana? ¿Se deberían ofrecer descargas de contenido para verlas offline? ¿Tiene sentido invertir en contenido infantil? ¿Y en un contenido con un nicho aparentemente tan específico como el de Stranger Things?


Un sistema poco verticalizado y basado en lo horizontal


Netflix se ha tenido que enfrentar infinidad de veces a cuestiones como estas. Precisamente que su sistema esté tan poco verticalizado en la toma de decisiones es lo que explica su éxito:


  • Contratan a los mejores (la expresión “densidad de talento” se menciona infinidad de veces a lo largo del libro)

  • Se les remunera en consonancia

  • Los evalúan periódicamente para confirmar que siguen siendo los mejores para la posición (el polémico ‘ejercicio de retención’)

  • Se les anima a trabajar siempre pensando en conseguir el mejor beneficio para la compañía

  • Les ofrecen un entorno adecuado para que puedan desarrollarse personalmente (las críticas constructivas están a la orden del día)

  • Idean sus propios proyectos, los investigan y los respaldan, se les somete a dinámicas para buscar elemento de desacuerdo, ver los puntos débiles, encontrar alternativas…

  • Tienen confianza en que de este proceso saldrán las mejores ideas posibles. Esto no elimina los riesgos, pero es algo que están dispuestos a asumir.


El verdadero riesgo, aseguran, es abandonar un proyecto y que un competidor consiga la próxima innovación. Eso supone abrazar los errores que muchas empresas prefieren esconder bajo la alfombra.


Fuentes: Branfluence, TechCrunch

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